隨著時代的進步、社會的發(fā)展，工程建設(shè)領(lǐng)域涉及的建設(shè)模式與合同主體關(guān)系也在不斷發(fā)生著演變、迭代，各種名詞層出不窮，諸如：DBB、BT、BOT、EPC、F-EPC、PPP等，設(shè)計企業(yè)在向工程公司轉(zhuǎn)型的過程中面對如此之多的建設(shè)模式，如果把握不住其中的區(qū)別與特性，將會給企業(yè)的項目履約管理帶來巨大的風(fēng)險和隱患。
在如此多樣的建設(shè)模式下，如何選擇更加科學(xué)合理的合同管控模式呢?我們不妨從哲學(xué)的角度出發(fā)，以“透過現(xiàn)象看本質(zhì)”的思路來分析這些紛繁復(fù)雜的建設(shè)模式。通過深入分析，可以看出目前各類建設(shè)模式的根本，從合同實施范圍、合同主體及履約責(zé)任風(fēng)險的差異出發(fā)可以將其分為兩大類：工程總承包模式（EPC）與施工（總）承包模式，每種模式下又分若干類型，具體如下：
▌1. 工程總承包模式（EPC）
（1）獨立承攬型
在該合同模式下，企業(yè)獨自承接合同，根據(jù)需要向下分包，并以企業(yè)的名義進行E-P-C管理，承擔(dān)EPC管理責(zé)任，企業(yè)向下的分包商對各自分包內(nèi)容負主責(zé)，企業(yè)承擔(dān)連帶管理責(zé)任。
（2）聯(lián)合體型
這種合同模式下，可以分為企業(yè)牽頭、企業(yè)配合兩種類型，其特點如下：
①企業(yè)牽頭：以聯(lián)合體名義承接合同，一般由企業(yè)負責(zé)設(shè)計（或部分采購）工作，聯(lián)合體成員方負責(zé)施工，企業(yè)除對自己承擔(dān)的設(shè)計（或部分采購）工作負全責(zé)外，同時，作為聯(lián)合體牽頭方還應(yīng)承擔(dān)牽頭方的管理責(zé)任。
②企業(yè)配合：以聯(lián)合體名義承接合同，一般由企業(yè)負責(zé)設(shè)計（或部分采購）工作，聯(lián)合體牽頭方（或相關(guān)成員方）負責(zé)施工，企業(yè)作為成員方之一對自己承擔(dān)的設(shè)計（或部分采購）工作負全責(zé)。
▌2. 施工（總）承包模式
在該合同模式下，企業(yè)以施工單位的角色承接合同，這類情形一般是獨立承接施工合同，而采用聯(lián)合體形式承接合同的較少。
根據(jù)設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型為工程公司的特點，設(shè)計企業(yè)應(yīng)該是以工程總承包（EPC）業(yè)務(wù)為主，而施工（總）承包模式并不是設(shè)計企業(yè)今后建設(shè)業(yè)務(wù)發(fā)展的主要方向；同時，在具體實施時一般會采用“類EPC管理模式”進行管控，因此未對其進行過多的研究。
由上述不難看出，企業(yè)一定要根據(jù)自身的市場經(jīng)營能力和資源儲備情況，選擇合適的合同管控模式，以便能夠有效降低實施風(fēng)險，獲取更優(yōu)的工程效益。
— 2 —各類合同模式具有的優(yōu)缺點及風(fēng)險分析
在對多種建設(shè)模式進行總體分類后，對相關(guān)類型的合同模式具有的優(yōu)劣點及面臨的主要風(fēng)險進行了梳理和分析，以便在項目實施過程中進行綜合考慮以做出更加合理的決策。
▌1. 工程總承包模式（EPC）
（1）獨立承攬型
優(yōu)點：這類合同由于是企業(yè)獨立承接合同，且往往是企業(yè)獨自或以企業(yè)為主經(jīng)營獲得的項目，企業(yè)對合同的分包、對分包商的管理以及項目的利潤分配等方面都擁有較大的主導(dǎo)權(quán)和話語權(quán)，有利于項目總體管控和項目收益，主要優(yōu)點為：有利于新簽合同、營業(yè)收入等經(jīng)營指標(biāo)的歸集；有利于工程業(yè)績的確認；有利于項目收益的分配，提高項目利潤；有利于分包管理和總體管控。
缺點：該合同模式下需要企業(yè)總體負責(zé)、總體策劃，其投入相對較多，具有的主要缺點為：分包管理工作量較大，從總體分標(biāo)規(guī)劃、招標(biāo)計劃到分包商的監(jiān)管等都需要總承包項目部總體策劃和管理；由于總體工作內(nèi)容較多，總承包項目部的人力資源數(shù)量和專業(yè)配置相對而言需要較為齊全才能滿足管理需求。當(dāng)然，在實際實施過程中，施工項目的管理部分可以采用總包———分包一體化管理的策略以實現(xiàn)資源整合，適當(dāng)降低投入。
主要風(fēng)險：由于是由企業(yè)獨自承接合同，必須完成合同的全部工作內(nèi)容，企業(yè)需要對合同實施范圍的工作負總責(zé)，既使對部分工作內(nèi)容進行向下分包，但若分包商出現(xiàn)問題，企業(yè)仍需承擔(dān)連帶管理責(zé)任。
（2）聯(lián)合體型
① 企業(yè)牽頭
優(yōu)點：由于該合同模式采用聯(lián)合體形式承接合同，通過聯(lián)合體內(nèi)部分工，企業(yè)一般只承擔(dān)設(shè)計（或部分采購）工作，實施范圍相對單一，且其為企業(yè)擅長的業(yè)務(wù)，實施風(fēng)險較小，其主要優(yōu)點為：有利于新簽合同、營業(yè)收入等經(jīng)營指標(biāo)的歸集；有利于工程業(yè)績的確認；有利于項目目標(biāo)的管控，管理質(zhì)量有保障；項目部資源投入相對較少。
缺點：由于聯(lián)合體成員單位主要是根據(jù)聯(lián)合體內(nèi)部分工范圍和職責(zé)開展工作，企業(yè)雖然作為項目的牽頭方，但一般情況下對聯(lián)合體成員單位的監(jiān)管缺乏力度，成員單位會對企業(yè)的總體監(jiān)管行為產(chǎn)生抵觸情緒，聯(lián)合體內(nèi)部關(guān)系不易調(diào)和，特別是在項目實施出現(xiàn)問題時，企業(yè)想要發(fā)揮牽頭方職能進行協(xié)調(diào)、干預(yù)時會遇到較大阻力。
主要風(fēng)險：由于企業(yè)是作為聯(lián)合體牽頭方承接合同，因此，企業(yè)需要對合同實施范圍的工作負總體管理責(zé)任，既使聯(lián)合體內(nèi)部協(xié)議對聯(lián)合體各成員方各自承擔(dān)的工作內(nèi)容進行了約定，也明確了責(zé)任，但一旦成員方出現(xiàn)問題后，成員方雖然承擔(dān)主要責(zé)任，但企業(yè)作為聯(lián)合體的牽頭方，也需要承擔(dān)連帶管理責(zé)任。
② 企業(yè)配合
優(yōu)點：由于該合同模式采用聯(lián)合體形式承接合同，通過聯(lián)合體內(nèi)部分工，企業(yè)一般只承擔(dān)設(shè)計（或部分采購）工作，實施范圍相對單一，且為公司擅長的業(yè)務(wù)，實施風(fēng)險較小，同時也不需要承擔(dān)牽頭方的管理責(zé)任，其主要優(yōu)點為：有利于項目目標(biāo)管控，管理質(zhì)量有保障；項目部資源投入相對較少。
缺點：該合同模式下，往往項目合同的獲取主要是由牽頭方成員單位經(jīng)營所得，企業(yè)在項目管理、分工及利潤分配等方面均缺少話語權(quán)，其主要缺點為：對新簽合同、營業(yè)收入等經(jīng)營指標(biāo)的歸集缺少話語權(quán)，一般情況僅能獲取設(shè)計（或部分采購）份額的營業(yè)收入和相應(yīng)的利潤，指標(biāo)數(shù)值一般不大，既使通過談判能夠獲取一部分施工份額的營收，也往往無法獲取與之相匹配的施工利潤；工程業(yè)績的確認存在局限性，一般情況只能確認設(shè)計或設(shè)備成套業(yè)績。
主要風(fēng)險：在該合同模式下，有些項目為了獲取施工份額的營收，往往需要通過一定的合同或聯(lián)合體內(nèi)部分工變更調(diào)整其所承擔(dān)的工作范圍。由于承擔(dān)了部分施工份額，常常會出現(xiàn)在施工利潤不足的情況下還要承擔(dān)該部分施工管理的風(fēng)險。
▌2. 施工（總）承包模式
鑒于設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型為工程公司的戰(zhàn)略發(fā)展過程中一般不會按照純施工項目進行資源配置和項目管控，而這類建設(shè)模式下的合同模式往往比較簡單，涉及到的僅為專業(yè)分包及勞務(wù)分包兩種情形，因此，文中不再贅述。
— 3 —合同管控模式選擇的參考標(biāo)準(zhǔn)
如何選擇更優(yōu)的合同管控模式呢?不妨從項目來源看，沿著這條思路不難看出：其實項目的獲取方式將會對最終的合同模式和管控模式產(chǎn)生決定性的作用，再輔以企業(yè)自身的資源情況和其他目的可以得出以下合同管控模式選擇的參考標(biāo)準(zhǔn)。
▌1. 企業(yè)主導(dǎo)（含獨立）經(jīng)營獲取的項目
對于由企業(yè)主導(dǎo)（含獨立）經(jīng)營獲取的項目，企業(yè)對項目合同及管控模式、分包方案、項目份額及利潤分配等擁有絕對的話語權(quán)和決定權(quán)，企業(yè)可以根據(jù)自身需要選擇合同模式和管控模式，在該類型下推薦以下兩種合同管控模式：
（1）企業(yè)獨立承攬模式
對于企業(yè)在項目經(jīng)營階段采取獨立投標(biāo)獲取的項目，原則上推薦由企業(yè)獨立承接合同，這樣有利于項目收益最大化，也便于對項目的總體管控，企業(yè)可以根據(jù)需要選擇在自身施工資質(zhì)滿足要求的情況下進行自主管控。
（2）企業(yè)牽頭的聯(lián)合體模式
對于企業(yè)在項目經(jīng)營階段采用聯(lián)合體形式參與投標(biāo)并以企業(yè)作為經(jīng)營主導(dǎo)方獲取的項目，原則上推薦由企業(yè)作為聯(lián)合體牽頭方以聯(lián)合體形式承接合同，這樣實施既有利于項目經(jīng)營指標(biāo)和業(yè)績的歸集，也能在聯(lián)合體內(nèi)部份額分配、利潤分配方面占據(jù)主動，起主導(dǎo)作用。
對于上述兩種合同管控模式下如何選擇，工程公司應(yīng)著重從獲取項目指標(biāo)、業(yè)績和利潤以及鍛煉項目管理團隊等方面進行考慮。
▌2. 企業(yè)配合經(jīng)營獲取的項目
對于非企業(yè)主導(dǎo)經(jīng)營獲取的項目，企業(yè)往往缺乏話語權(quán)，這種情形下，一般應(yīng)根據(jù)企業(yè)在項目經(jīng)營階段的參與方式確定合同管控模式，通常有以下兩種類型：
（1）專業(yè)分包模式
對于企業(yè)作為非聯(lián)合體成員參與項目經(jīng)營時，往往以專業(yè)分包方的角色參與項目實施，企業(yè)一般會作為項目的設(shè)計（或部分采購）分包單位，主要承擔(dān)項目勘察、設(shè)計（或部分采購）工作。
（2）聯(lián)合體（成員）模式
對于企業(yè)作為聯(lián)合體成員參與項目經(jīng)營時，企業(yè)往往根據(jù)聯(lián)合體內(nèi)部分工、作為聯(lián)合體成員方（非牽頭方）參與項目實施，主要承擔(dān)項目的勘察與設(shè)計（或部分采購）工作。
在上述兩種合同管控模式下，企業(yè)通常以設(shè)計（或部分采購）份額為主，既使在合作談判中可能獲取部分施工份額和營收指標(biāo)，但在多數(shù)情況下也會缺少足夠的份額收益，只能實現(xiàn)“空轉(zhuǎn)”或微利，與其需要承擔(dān)的管理風(fēng)險往往不成正比。因此，在這類合同管控模式下，企業(yè)應(yīng)著重關(guān)注專業(yè)份額，即設(shè)計（或部分采購）份額的業(yè)績和收益，而對于是否在談判中獲取施工份額，應(yīng)根據(jù)實施風(fēng)險進行權(quán)衡，若風(fēng)險太大，可以考慮放棄這部分份額；如果風(fēng)險在可控范圍之內(nèi)，則可以爭取獲取營收指標(biāo)，而不宜過于關(guān)注或糾結(jié)能夠在該份額中獲取多少收益。
— 4 —管理水平的提升及風(fēng)險防控措施
在分析了上述幾種合同管控模式具有的優(yōu)劣點和主要風(fēng)險后，工程公司考慮的就是如何趨利避害、采取積極的市場經(jīng)營措施占據(jù)主動，如果確實無法主導(dǎo)市場獲取合同時，則應(yīng)采取合理的風(fēng)險轉(zhuǎn)移手段有效地降低風(fēng)險，為順利履約提供保障。下面介紹一些用于管理水平的提升及風(fēng)險防控方面的措施。
▌1. 源頭引領(lǐng)，提升市場營銷能力
企業(yè)應(yīng)加強市場營銷團隊能力的建設(shè)，大力提升平臺公司及各分（子）公司市場的營銷能力，從源頭引領(lǐng)，提高其獨立經(jīng)營水平，逐步提高獨立經(jīng)營獲取項目的占比，從而為公司在合同管控模式的選擇上爭取主動。對此，建議采取以下具體措施：
（1）加強對市場經(jīng)營人員能力的培訓(xùn)，打造一支具有較強綜合能力的市場經(jīng)營團隊；
（2）加強區(qū)域市場調(diào)研，做好市場布局，深耕核心市場區(qū)域，打好“陣地戰(zhàn)”，“步步為營”，分階段拓展；
（3）做好核心大客戶資源庫的建設(shè)與維護，大力推進與大客戶的戰(zhàn)略合作，加強客戶滿意度管理，形成長效溝通機制；
（4）不斷提升項目履約的質(zhì)量，以優(yōu)質(zhì)的項目履約作為品牌與“敲門磚”，助力二次經(jīng)營。
▌2. 培養(yǎng)戰(zhàn)略合作伙伴
不論是由企業(yè)獨立承接合同，還是以聯(lián)合體形式承接合同，都需要培養(yǎng)戰(zhàn)略合作伙伴，其能夠與企業(yè)利益共享，風(fēng)險共擔(dān)，優(yōu)勢互補，互助共贏。
在與戰(zhàn)略合作伙伴形成的合力下，既能在市場營銷階段利用各自的優(yōu)勢提升市場競標(biāo)能力，又能在履約階段通過合理的分工各負其責(zé)，減少各自資源的投入，降低履約風(fēng)險。
▌3. 結(jié)合區(qū)域市場戰(zhàn)略，實行區(qū)域管理
推行項目群管理機制，用“加法”代替“乘法”。鼓勵建設(shè)項目分區(qū)域劃分項目群，積極推進項目群管理機制，在基本項目團隊的基礎(chǔ)上適當(dāng)增加少量的必要管理人員，從而替代簡單的復(fù)制項目團隊，成倍疊加管理人員，減少投入以降低管理成本。
▌4. 風(fēng)險防控措施
（1）利用合同措施轉(zhuǎn)移風(fēng)險
合同措施是最重要、也是最直接的一種風(fēng)險轉(zhuǎn)移措施。企業(yè)獨立承接合同時，一般會通過分包合同將建安工程分包給有資質(zhì)的分包商，當(dāng)以聯(lián)合體形式承接合同時，一般會通過聯(lián)合體協(xié)議明確聯(lián)合體各方的分工及職責(zé)。在以上兩大類型的合同管控模式下，都需要通過合同措施（分包合同或聯(lián)合體協(xié)議）明確工作范圍，責(zé)權(quán)邊界，違約責(zé)任，結(jié)算支付、驗收移交保修等核心內(nèi)容，一般情況下，其主要核心條款應(yīng)與上游合同有關(guān)約定對等，傳遞風(fēng)險，起到風(fēng)險轉(zhuǎn)移的作用。
在此情況下，建議企業(yè)應(yīng)針對這兩大類（還可根據(jù)企業(yè)牽頭或配合的情形進行細分）分包合同、聯(lián)合體協(xié)議的合同文本研究編制標(biāo)準(zhǔn)化范本，以確保公司利益，降低履約風(fēng)險。
（2）加強項目管理人才的培養(yǎng)
項目履約階段是項目全生命周期中的核心階段，在這個階段要實現(xiàn)項目的主要目標(biāo)，防控各類風(fēng)險，涉及安全、環(huán)水保、質(zhì)量、進度、費用等各個方面的問題。因此，加強項目管理人才培訓(xùn)，培養(yǎng)“一崗多責(zé)，一專多能”、具備較強綜合能力的高素質(zhì)管理人員，組建強有力的項目管理團隊，一方面能夠為項目履約目標(biāo)的順利實現(xiàn)和各類風(fēng)險的有效防控提供保障；另一方面也能在一定程度上減少人力資源的投入。
（3）梳理關(guān)鍵管控點，有效履行管理責(zé)任
企業(yè)在各類合同管控模式下作為項目合同履約的主體之一，都將履行相應(yīng)的職責(zé)，完成相應(yīng)的合同工作內(nèi)容，特別是在企業(yè)獨立承接合同及以聯(lián)合體牽頭方承接合同的情形下企業(yè)所應(yīng)承擔(dān)的管理責(zé)任更為重大。為有效規(guī)避或降低履約管理風(fēng)險，應(yīng)以合同為依據(jù)分析企業(yè)在各合同主體之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，梳理項目的關(guān)鍵管控點，形成必要、核心管理事項清單，積極完成相應(yīng)的清單工作，履行相關(guān)管理責(zé)任。
（4）加強過程管控，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)
在項目管理過程中一定要重視加強過程管控，針對關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強監(jiān)管，有效控制風(fēng)險，應(yīng)重視以下幾點：①規(guī)范項目管理流程，做好項目管理記錄，有效規(guī)避管理風(fēng)險。項目部、分公司在項目管理過程中一定要重視管理流程，確保流程完整，合法依規(guī)，同時要在過程監(jiān)管中留存管理工作記錄，確保記錄完整、齊全、閉環(huán)。②加強資金管理，量入為出，嚴(yán)控墊資和超付。③根據(jù)不同的合同環(huán)境，投入適當(dāng)?shù)捻椖抗芾砣藛T，創(chuàng)造更高的人均營收利潤率。④針對合同特定干系人，在開展能力評估后制定合同實施方案和控制措施，設(shè)置“防火墻”。
綜上所述，設(shè)計企業(yè)在轉(zhuǎn)型道路上需要從本質(zhì)上分析、選擇更為合理的合同管控模式，根據(jù)自身的市場經(jīng)營能力和資源儲備情況，參考項目的具體特點和內(nèi)、外部環(huán)境與邊界條件，輔以必要的風(fēng)險防控措施，發(fā)揮自身優(yōu)勢，提升項目管理質(zhì)量，確保項目目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
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